pleine conscience

Managez en pleine conscience

Le concept innovant – et passionnant – du management en pleine conscience

Par essence, le management est une science mouvante, qui doit évoluer en fonction des nombreux paramètres le constituant (motivation des salariés, bien-être au travail, reconnaissance des forces et des compétences de chacun(e), etc.).

Toutefois, depuis plusieurs années, avec l’arrivée d’une nouvelle génération d’employés – issus de la génération Y – combinée aux effets de moyen terme de la crise économique de 2008, les « anciennes » méthodes managériales manquent de plus en plus d’efficacité.

Ce constat est généralisé dans les entreprises, de la TPE jusqu’au grand groupe international, et il dépasse largement le cadre de l’Hexagone, et même du Vieux-Continent. Toutefois, il a fallu attendre les travaux remarquables de Lise Peillod-Book – experte en ressources humaines et leadership – et Rébecca Shankland – psychologue réputée – pour théoriser une nouvelle voie, celle du management « en pleine conscience ».

L’objet du présent article consiste à découvrir tous les tenants et aboutissants de ce concept passionnant. 

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Les nouveaux défis des managers

Le postulat ayant conduit à l’émergence d’une nouvelle approche de la motivation découle d’une observation simple : alors même que les formations en management n’ont jamais été aussi nombreuses et qu’elles n’ont jamais impliquées autant de personnes, les résultats ne sont clairement pas à la hauteur des attentes.

De fait, les outils et les méthodes prescrits dans ce cadre n’ont pas évolué depuis plusieurs décennies, et ils ont indubitablement atteint leurs limites pratiques. En effet, les statistiques sont formelles : de plus en plus de salariés ressentent un mal-être au travail, qui se traduit par une démotivation, voire même des « burn-out », « brown-out » avec, à la clé, des arrêts de travail extrêmement pénalisant, que ce soit pour les principaux intéressés ou pour les structures qui les emploient. 

Face à cette situation, les managers tendent à empirer les choses en utilisant encore et encore les mêmes moyens de pression, et/ou de promisse d’une récompense en monnaie sonnante et trébuchante, mais il ne s’agit que d’un pis-aller, qui ne résout fondamentalement rien.

Dans le même ordre d’idée, en cas d’ambiance médiocre, et de tensions palpables, c’est systématiquement une personne qui va être mise en porte-à-faux, mais ce « bouc-émissaire » représente l’arbre qui cache la forêt.

En effet, il serait beaucoup plus pertinent de s’intéresser à la dynamique de l’équipe dans son ensemble, de manière à mettre en valeur les compétences, et à identifier comment celles-ci élargissent le champ des possibles. C’est le principe au cœur du management « en pleine conscience ».

En outre, il est bon de rappeler que nous vivons une période charnière, et que de nombreux étudiant(e)s d’aujourd’hui travailleront demain dans des professions qui restent à inventer, du fait d’une évolution technologique dont la rapidité apparait sans précédent.

Ainsi, ce contexte oblige les entreprises à se montrer aussi innovantes que possible, et donc à favoriser la créativité et l’enthousiasme de leurs équipes. Jusqu’à présent, pour surmonter les obstacles, le management reposait sur un principe simple : trouver les causes-racines du problème et s’appuyer sur les expériences passées pour les résoudre.

Toutefois, il n’est plus possible de fonctionner de cette manière, car elle induit trop de lenteurs dans les processus, et c’est pour cela qu’identifier les possibles, parallèlement à un focus sur les compétences, se révèle nettement plus productif. 

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De la nécessité de former des leaders conscients, à la fois éthiques et capables d’inspirer ses collaborateurs

Les éléments précédemment évoqués se combinent pour former une impérieuse nécessité, à savoir celle d’enseigner aux managers actuels et en devenir que chaque collaborateur (-trice) doit être reconnu(e) à sa juste valeur pour qu’il (ou elle) puisse exprimer son plein potentiel.

De prime abord, cela peut paraître un vœu pieux, ou pire, des mots qui sonnent creux, mais le travail doit absolument constituer un lieu d’épanouissement pour les employés, car dans le cas contraire – et que ce soit consciemment ou non, d’ailleurs – ils ne déploieront pas toutes leurs capacités. Quel dommage ce serait que de se priver de toutes ces ressources qui ne demandent qu’un peu d’attention pour prendre vie ! 

En tout état de cause, un leader « en pleine conscience » doit tout d’abord faire preuve d’éthique, en implémentant un cadre de travail facilitant les relations de confiance et le bien-être au travail.

Certaines personnalités dominantes dans un groupe devront être contenues, tandis que d’autres, plus effacées, seront mises en avant afin d’obtenir leur ressenti et leur avis. Si tous les collaborateurs ont l’impression d’être a minimaécoutés, ils n’en seront que plus motivés, y compris lorsqu’une décision n’ira pas dans le sens qu’ils auraient préféré, pour la simple et bonne raison qu’ils pourront saisir le raisonnement derrière ce choix.

Il n’y a rien de pire qu’une décision prise en l’absence de discussion, qui parait non seulement imposée, mais aussi suspicieuse dans ses motivations réelles. 

De surcroît, un bon manager est également appelé à se montrer « inspirant », en montrant l’exemple et en portant les valeurs d’écoute, de confiance, de partage et, lorsque c’est nécessaire, d’assistance. Attention, il ne s’agit surtout pas de considérer ses collaborateurs comme des « assistés », au sens péjoratif du terme, mais bien de les soutenir dans leurs démarches.

C’est en agissant ainsi, quotidiennement, que se mettra en place, peu à peu, une culture d’entreprise plus efficace, combinant transparence, ouverture, et – thème récurrent du management en pleine conscience – développement des possibles. 


Les changements concrets liés au paradigme du leader « conscient »

Dans la théorie développée par Lise Peillod-Book et Rébecca Shankland, il est question d’un référentiel de compétences inédit pour les managers, s’articulant autour de 15 compétences jugées comme essentielles. Sans prétendre à l’exhaustivité – pour laquelle nous vous orientons tout naturellement vers l’excellent ouvrage des deux écrivaines précédemment citées – nous mentionnerons cinq d’entre elles, que sont la confiance, le courage, la justice, l’ouverture d’esprit, et la lucidité. 

Nous l’avons vu, un leader « 2.0 » pourrait-on dire, se doit de faire preuve d’éthique et être source d’inspiration, mais ce n’est pas tout, et le référentiel en question le démontre bien – il lui faut aussi savoir combiner bienveillance et innovation. Tout ceci vous semble très théorique ?

Soit, mais le management « en pleine conscience » n’a pas vocation à poser des « lois » applicables systématiquement suivant les mêmes schémas ; il s’agit au contraire de pistes d’amélioration, pour faciliter la prise de décision des managers. 

Enfin, c’est une communication consciente qu’il convient de développer soigneusement, en accueillant les propos de ses collaborateurs avant d’en débattre, au lieu de les couper pour les contredire, comme c’est encore bien trop souvent le cas.

De manière quasi-instinctive, nous sommes poussés à juger ce qu’autrui nous énonce, et à chercher comment lui répondre – pour ne pas dire lui rétorquer – de la manière la plus intelligente qui soit.

Ce manque d’esprit d’ouverture se révèle pourtant, in fine nuisible à l’organisation, alors qu’il est si simple de faire preuve de curiosité, ainsi que de bienveillance, dans ce type d’interactions professionnelles. 

En guise de conclusion, notons que les entreprises qui se sont engagées dans l’innovation positive et le management en pleine conscience constatent rapidement une amélioration de la performance de chaque collaborateur (-trice), qui, bien entendu, se répercute positivement sur celle de la structure toute entière.

Prendre soin de son équipe ne doit pas être l’apanage des RH, mais bien s’imposer comme une nécessité mutuellement bénéfique aux yeux de chaque leader. 

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